高维君说。
真正有生命力的组织一定以顾客为中心，所有的员工都走向流程，面向顾客。 因为用户的诉求鼓舞了个人，像脉冲一样持续冲击整个组织，使组织充满生命力。
本文复印件来自蒋伟良博士线的课程“过程型组织15讲”。 关注“高维学堂”，在后台回复“蒋伟良知识卡”，就可以得到15张在这条线上上课的所有知识卡。
01
大多数公司的价值观都是以顾客为中心的。 大家都堂堂正正地主张自己以顾客为中心，顾客至上，顾客第一。 但是，我们进入内部，深入理解后，就会发现中国的很多公司不是以顾客为中心，而是以上司为中心，以部门为中心。
我们先来看两个例子。
例子:次财务清算需要8个人签名吗？
这个例子经常发生在我们身边。 我相信我们大多数人都有过类似的经历。 结算签字过程。 我不知道大家的财务清算流程是怎么样的，让我给你看一下客户的例子。
有一次，我的顾客员工反映企业的每个事件都非常低效，进展非常缓慢。 例如，作为销售员每天都在花钱，但清算速度特别慢，所以必须自己垫付钱，经常对他们的工作状态产生很大的影响。
听到他们的反馈，我做了一个简单的调查。 然后他们发现他们的财务清算程序必须签八个名字。 一名员工报销时，由他的上级、上级、上级的上级签字。 然后财务部门有两三个会计签字，由财务负责人签字，再由企业副总裁签字。 最后由上司签字。
其实，这些身体几乎什么都没做，也没有产生价值，大家基本上一眼就签字同意了，因为全周期有两个多月的时间等待着。
在领导那里，他不着急。 他今天可能在会议上明天很忙地拜访客户。 直到有一天被催促，他才开始签很多字。 而且，大部分签名都没看，所以我同意了。 我问他:你怎么连看都没看就同意了？ 我回答说因为后面有业主，所以关门了。
然后，上司也没怎么看就同意了，我又问他:那你为什么同意？ 他说他都签了七个字，我不同意吗？
你在现实中也经常遇到这样的例子吗？ 这样，大家每天都为签名签名，这个过程产生了价值吗？ 没有以客户为中心吗？ 没有反而导致企业效率低下，大家都做着有点效率低下的工作。
范例:酒店wifi的安装是如何以顾客为中心的？
让我们从第二个例子开始。 这个例子在我们身边。 有一次我住在酒店。 这还是高级酒店。 去前台登记入住后，请给前台一张房卡。 上面写着房间号525。 进入房间后也连接wifi，但输入525后无论如何都无法连接。 我输了五次也联系不上。 我想可能是房间号错了，然后去门口看了房卡。 上面写着525。
所以我打电话问了前台。 前台向我解释了。 对不起，我忘记在wifi号码之前加8个字。 不是525而是8525。 然后在接待处一再表示抱歉。
酒店为了吉利在房间号前面加了八个字。 这是以客户为中心的吗？ 不，客户不在乎这个，但他连接wifi时，如果缺少数字，就永远无法连接。 这个体验很差。
我想我们不能怪前台。 因为前台也只是执行者。 我相信这一定不是偶然的，而是重复的。
这两个例子表明我们组织有很多低效无效的工作，这是我们每天工作的常态，我们记得很清楚。
但是，我们必须反省一个问题。 为什么基层员工会犯什么样的低效和重复错误？
首先，从我们的组织形态开始。
古典组织管理理论有专业化分工和科学分层制两个非常重要的思想。
专业化分工是指分工越细越好，每个人只负责自己的三分之一亩。 专业化分工横扫组织，分为销售部、研究开发部、生产部、人事部、财务部等几个部门。
最终组织产生了严重的隔离，像深井一样也被称为烟囱型的职工法，可以冒烟，放出各自的烟。
科学分层制是指建立从员工到主管、经理和高级领导的水平。 这个水平形成了所谓的金字塔结构，某个部门乃至部门的每个员工都成了小粒子。 他上下左右都有，不敢越过雷池的半步。 因为他被切断了。
这个时候他能怎么办？ 只能以部门为中心，以上级为中心，以上司为中心。
今天，许多公司，特别是中小企业，都以上司为中心。 对员工来说，上司决定了他的迅速发展成长，决定了他的年终奖，所以上司说得对。 照上司的要求做就行了。 长期以来，你会发现我们的眼球对着上司，对着上司，对着部门，但没有对着顾客。
以前流传的古典组织管理理论曾经给社会带来了很大的进步，成也萧何，败也萧何，今天这两个重要理论有点问题，有什么问题？
随着效率的提高，客户的要求不再需要产品，而是需要好的产品，因此此时单纯提高生产率是不够的。
今天客户的要求越来越高，要求我们反应越来越快，交货期越来越短，开发和创新的速度越来越快。 但是，此时，我们的组织是刚性结构，因此无法迅速应对外部环境的变化，组织逐渐开始衰退。
02
那么，什么是实现顾客价值的核心重要力量呢？ 满足和实现顾客价值的公司管理的核心要素是什么？
答案是进程型组织。
在“在理性和平实中生存”的文章中，任正非提出了以公司管理为目的，建立流程型组织。 那么，过程的定义是什么？
流程的定义是连接和集合完美的端到端为用户带来价值的活动。
在这个定义中，如果将其进一步分解的话，其中包括8个基本要素。
第一个是输入。 每个流程都有输入。 比如，一个顾客的开发过程，我们的输入来自销售目标和顾客的诉求。
第二是活动。 动作在这里不是名词而是动词。 必须通过员工的动作和行动，做出正确的行动，达到正确的结果。 由于这种行为的制约是过程的活动，过程中的活动1、活动2、活动3本质上是行为1、行为2、行为3，而且为了正确生产过程必须采取正确的行为，全员共同训练不做正确的行为
第三个是输出，输出经过动作加工，一个输入如何转换成输出，例如一个顾客诉为输入，通过动作加工转换成一个顾客的计划，提交给顾客，这个计划就是输出。
第二个是职位。 流程中提示的不是部门，而是一定是职位。 因为只有通过职位连接个人，部门间的员工才能实现端到端的协作。
部门和部门之间通过人和人的合作而高效，否则会导致组织的分裂，形成部门的壁垒。 这是我们最不想看到的。
第五，相互作用。 相互作用有两种关系。 一个是串行的，另一个是并行的。 哪个好？ 当然并行比串行好。 因为既节约了时间，又实现了人与人的合作。
第六是时间。 一定要给流程留出时间，每个动作的执行时间必须保证每个动作的人都有时间观念。
第七是新闻化接口。 今天已经是新闻化的时代，我们的过程变革必须加上新闻化的界面，才能取得老虎般的效果。
第八是客户。 我们每个过程的目标都是客户。
到目前为止我们的过程是内部的，看不到顾客。 但是今天是我们的新过程体系，我们所有的过程都是面向顾客的。 我们必须深刻反省。 我们的过程实现顾客的诉讼了吗？ 你处理客人的疼痛了吗？ 如果我们处理这些问题，那是个好过程。 否则，那是个糟糕的过程。
03
这个定义迫切需要泰勒合理分工，确立流水线，这是一百年来科学管理的思想。 具体情况如下。
1、完美的端到端过程。
完美的端到端是指从顾客的诉求到对顾客的诉求。
但事实上，我们经常被切断，而不是端到端。 我们是一段。 为什么？
由于我们成立了部门，部门责任刚性的边界中断了端到端的进程，隔离了进程。
这个端到端的思想不容易。 比如产品开发的趋势，前端是什么？ 末端是什么？
前端其实是另一个进程的末端，是市场营销进程。 marketing流程完成的是产品开发的目录列表，我们称之为项目任务书。 市场输入形成了，包括市场诉求、顾客诉求。
过程的最后是什么？ 研发部门完成了样机，完成的样品交给了测试部门。 测试部门完成后交给技术部门。 过程部门交给生产部门。 然后交给销售部门。 但是，研究开发完成的原型已经结束。 关于之后的小批量生产、大批量生产、上市价格、市场营销，不是研究开发部门的事。 于是，水流到这里中断了。
好的产品开发过程是去产品开始销售，形成销售。 因此，这个端到端将一直持续到产品退市，直到生命周期结束。
2.为用户创造价值。
1954年，管理大师德鲁克写了一本叫《管理实践》的书。 他在那本书里陈述了公司的使命。 公司的使命是做顾客。 他说顾客其实不知道诉求，有一家公司创造了诉求，创造了产品，创造了顾客。
40年后，悍马引用了这个概念，同时扩张了。 公司认为不仅要创造顾客，还需要为用户创造价值。
今天有很多企业，他们创造了顾客，赚了很多钱，但他们没有实现顾客价值。
为用户创造价值的关键是无私。 无私精神是整个过程的核心，不是以自我为中心。
无私意味着组织要做出某种牺牲。 一个伟大的组织，以客户为中心，而不是以自己为中心。 以客户为中心，换句话说，做雷锋就是让别人成功。
当然，生活中的活雷锋，做好事不留名，不收费。 但是，商业上的活雷锋做不到这一点。 因此，做商业雷锋，依然是全心全意为用户创造价值，但他收钱，承担价格，一些利益继续活用自己，为用户创造价值。
我们经常嘴上说要做雷锋，但做不到。 为什么呢，为了我们的审查，为了我们的利益。 许多公司追求的是利润最大化。 但是，无论是德鲁克还是悍马，利润都绝对不能最大化，利润会被合理化。
流程是满足和实现客户价值的活动连接，而不是简单的业务流程、业务连接和业务规范。 这是以顾客的诉讼为输入，结束顾客诉讼的端到端实现过程，这一端到端从顾客的诉讼到顾客的诉讼。
我们的组织成为过程型组织，所有员工面向过程，面向顾客，所有管理者服务员工，只有在这个结构下才能真正刺激每个人的内在主观能动性。
顾客的诉求可以不断激发个人，因此顾客的要求不断像脉冲一样冲击整个组织，组织真的有生命力。 这个组织也在不断满足顾客价值的过程中提高。
标题：营销：你的企业是以老板为中心，还是以顾客为中心？
地址：http://www.wenfangge.com.cn/xinwen/35684.html
免责声明：文芳阁软文营销平台所转载内容均来自于网络，不为其真实性负责，只为传播网络信息为目的，如有异议请及时联系btr2030@163.com，本人将予以删除。
