摘要:如果外部市场经营环境的变动越来越激烈，与内部营销组织的构建不完全，或者不适用于现阶段的组织目标、竞争战术的实现，营销组织的变革是必不可少的。 我们应该如何实现成功的营销组织变革呢？ 本文借鉴中国著名的三湾改编，在市场营销组织变革的重要因素、步骤、合作、观察几个事项等方面进行了证明分解。
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在教材中可以经常看到“21世纪是变幻的世纪”这个词。 确实，对外来说，全球经济一体化瞬息万变，机会转瞬即逝，未来更是“不可思议”……扁平化、数字化、智能化……总是出现新的趋势和路线。
对公司内部来说，许多公司经历了从小到大的生命周期，在不同的周期内，公司的竞争战术、组织结构和管理方法总是与时俱进。
据统计，《财富》全球500家公司的平均寿命约为40年，远低于员工的平均寿命。 日本近百年来公司的平均寿命不足30年。 在中国，访问市场的经济时间不长，因此中国公司的平均寿命缩短为7年、5年、2年。 ……。
无论是“无视狗”、“同仁堂”等什么样的百年老字号的公司，几乎都做不好。
由此可见，公司经营迅速发展在过去的某个时间段，由于供求的极端不平衡，有可能取得迅速的增长，占据很多市场。
但是全球化和“逆全球化”进程现在引起了公司经营环境的巨大不明确性，特别是中国在短短几十年内走上了西方几百年才完成的道路，这种变化和不明确性将更接近一步。
对公司来说在不断变化的市场环境中不断进行变革和创新是这个时代的核心竞争力。
如我以前的书信复印件所述，营销策划和营销管理其实是两个概念和范畴，营销管理更强调管理范畴。
霍华德也在其著作《营销管理:分解与决定》中说:“营销管理是企业管理的一部分，其本质是对动态环境的创造性适应。”
国内市场营销理论和国外市场营销理论大多依然是以“满足诉求”为核心的文案框架和体系，很少有人从组织行为学、管理学中将市场营销功能作为管理对象进行深入研究。
正如文化人面前的许多文案所说，诉求是营销的核心，这是毫无疑问的。 加上管理，营销管理的本质核心是唤醒和满足诉求的量、水平、时机、性质等。
我认为营销管理组织的理论最常被引用的是菲利普·科特勒的营销理论，营销组织部门的迅速发展分为六个阶段。 简单的销售部门、销售部门兼有营销功能，是独立的营销部门、现代的营销部门、比较有效的营销企业、基于流程和结果的企业
简单销售部门:销售副总裁负责销售团队的管理，企业做市场策划工作时，第一个方法是寻找外部的企划机构。
销售部门兼有营销功能。 随着公司的扩大和市场竞争的加剧，公司需要做市场研究调查、广告推广和一些宣传活动等工作。 要执行这种工作，需要与外部支持合作。
基于流程和结果的企业:多个企业将那些组织机构重新集中在重要的流程而不是部门管理上，部门反而被认为是顺利完成任务的障碍，为了得到与顾客相关的流程结果，企业任命了流程负责人，他超越了职能 然后，市场营销推广专家和销售人员将作为流程团队的成员参加活动。 最后的营销推广专家可以对这个小组负责实线的联系，营销部门是这和虚线的联系责任。 一般是重视营销组织的过程和客户的结果，即实线的联系责任。 对部门和特定组织的成员来说反而不重要。 也就是虚线的联系责任。
起义进展到9月29日，起义军在国民党军队的包围封锁中来到了永新县三湾村。 原来5000人的起义军此时锐减到不到1000人。
当时起义军组织人员的组成来源第一有三处。
二是湖南平江、浏阳等县起义农民。
第三个是安源路矿工人
组织制度紊乱。
核心领导不足，组织思想混乱，意志不统一
革命的动机不纯粹，很多人抱着军费来吃。
军阀愤怒严重，等级观念严重，士兵经常挨打挨骂。
在粮食不足的同时，官兵月薪、吃饭等待遇严重不平等，不希望有拿军费吃的士兵。
建立“支部相连”的组织制度，在部队中建立党的各级组织。 其实在大革命时期，中国共产党也在军队中建立过党的组织，党组织都在团一级设立，露营，没有设立党组织，所以只设立了一个市场总监，相当于管理1000-2500人 其指导思想必然不确定，权利责任混乱，组织水平太扁平。 支部在部队各级的列、班、营、团也建设成成立党的组织，在现代语中是社长、地区管理者、地区监督等，从此组织制度明确，指导思想坚定。
个人抵抗可以概括为选择性、习性、安全、对变革的未知、经济因素。
组织抵抗可以总结为结构惯性、向现有资源分配、对现有权力的挑战、专业信息的诉求、集团惯性。
最大的动力来自最高领导层毛泽东。 不变更的话组织就会消失，革命就无法进行了。
第二动力来自广大组织成员，由于组织存在的问题无法实现组织目标和成员个体目标，广大组织成员也迫切需要变革。
充分认知营销组织变革的内外诉求。
可以设立营销组织变革领导小组，从各个方面指导变革过程。
开发营销组织变革的长期愿景和变革战术。
对变革的愿景和战术进行充分的信息表现，使变革内部环境顺利。
充分认可组织内部各功能模块在整体愿景指导下自主进行变革，提高变革政策的灵活性。
要事先设计变革的进展，阶段性有效地传达变革过程中的成绩，提高组织内营销组织对变革的信心。
必须巩固取得的阶段性成果推广，进一步推进营销组织的变革。
用文化的力量深入灌输营销组织变革的各种细节。
必须确定组织变革的原因: 根据组织行为学的理论，组织是在特定环境中按照一定水平的秩序和结构建立的集体系统，以实现某种目标。 当时起义军团组织松散，无法实现组织目标，变革是必然的。 为了最大限度地降低组织变革带来的阻力，必须充分证明组织变革的原因，筛选一点不支持变革的人，组织变革从头到尾都不会失败。
组织变革必须把握时机: 组织行为学中有句话“我们组织中唯一不变的是不断变化”。 三湾改编的组织变革时机是组织的生死关头，没有变化组织就会消失。 对现代公司来说，许多公司必须执行组织变革，如公司组织有严重的失败，或外部环境必须变革公司组织。 例如，这次疫情是不可避免的外部环境。 其实，如果有新的市场机会，就应该实施营销组织的变革。
组织变革必须选择最直接有效的点开始: 为了三湾改编中官兵待遇一律平等，组织变革必须选择最有效的点切入。 在公司变革中一般选择营销组织切入变革。 因为营销组织的变革直接带来业绩的增长。
组织变革必须制定实际目标，取得阶段性成功: 在秋收起义的组织中，组织成员在付出汗水和生命的情况下，必须忍受结果的失败，转移行动，接受有关士官的批评。 所以在毛泽东的组织变革中，用“胜负是兵家的常事，总有一天我们这块小石头会破坏蒋介石的大水壶”来激励组织成员，为组织制定实际目标，推广共产主义为什么，实际目标会是阶段性的呢？
组织变革必须充分授权。 以人为本: 要实行成功的组织变革，激发组织创造性，调动组织的主观能动性，必须授权、信任组织成员，充分提高变革才能。
组织变革是在三湾改编之前，部队整体决策混乱、随意，新闻整合和收集模糊，但支部明确了联上和士兵委员会建设的变革措施后，各人员有提供新闻的意愿和做法
组织变革必须考虑平衡: 各部门之间、各阶层之间存在矛盾冲突。 比如三湾改编中毛泽东和余水度的冲突。 在官兵之间的冲突科特勒营销组织管理的现代营销组织阶段，销售部门和营销部门也是矛盾的。 所以组织变革要站在整体思考的基础上，考虑各部门分工合作的平衡、个人和集团的平衡、权利和报酬的平衡等。 ……。
特定业务核心
卓越的执行力
良好的领导能力
一是财务不仅承担结算，还承担管理的功能，将费用管理、合同管理、解体经营问题作为营销决策的参考等。
二是财务代表企业相关的财务规定，包括清算规定、应收账款管理方法、各种费用标准等。
标题：推广软文：从组织行为学来看营销组织变革与营销管理
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